Con engagement si intende il coinvolgimento, l’attaccamento emotivo del lavoratore nei confronti dell’organizzazioni per cui opera. È un sentimento che si genera attraverso le specifiche esperienze che vengono vissute dal lavoratore sia nelle fasi di avvicinamento all’azienda, sia in quelle di primo inserimento e di evoluzione di carriera.
Un buon livello di engagement è indicativo di una azienda sana e produttiva. Un basso livello indica invece una potenziale criticità a livello di HR o di people management. Certo non esiste un’unica soluzione all’esigenza aziendale di promuovere un corretto e proattivo senso di appartenenza. Un modello unico davvero non esiste. Le aziende possono sviluppare il coinvolgimento dei dipendenti in modi variegati, anche in considerazione a trend sociali, demografici e valoriali tipicamente locali.
Quali sono allora le leve del coinvolgimento?
Non sono molte e sono note da tempo: si tratta di creare delle politiche di Talent Management consapevoli e davvero orientate a garantire all’azienda una comunità professionale ingaggiata e performante.
Attenzione però: la nozione di talento è psicosociale, ossia in parte razionale ed in parte emotiva, relativa ad un determinato contesto e periodo storico. Il Talent Management cerca infatti di rispondere ad una duplice esigenza di tipo sociotecnico: l’attesa dei lavoratori di un ambiente produttivo che sia inclusivo e non totalizzante e la spinta direzionale costantemente orientata a migliorare le performance aziendali di breve periodo.
Certo, il talento è inseparabile dagli individui e dai gruppi di lavoro. In altri termini, una azienda non può trasformare il talento dei lavoratori in performance senza agire concretamente, sia a livello HR sia a livello di gestione manageriale diretta. Però quando si parla di Talent Management ci sono due possibili macro-declinazioni:
la prima identifica il talento come una condizione tipica dei singoli, in particolare di una categoria ristretta di singoli, spesso identificata con il codice “High potential”. Solo a questa minoranza verranno destinate attività specifiche che favoriscono la trasformazione del potenziale in performance;
la seconda integra la prima e la trascende. In questo caso il talento è una condizione più collettiva che individuale. Proprio per questo si deve agire per sviluppare i talenti della maggioranza dei lavoratori.
Da diversi anni si assume che la seconda macro-declinazione sia quella consigliabile, in particolare in aziende complesse e di grande dimensione. È un' impostazione che permette anche di creare progetti ad hoc rivolti ad high potential ma che riesce a coltivare engagement diffuso e a creare e mantenere le basi anche per un buon employer branding.
Le condizioni che dovrebbero essere coltivate, pur nelle diverse declinazioni legati alle diverse famiglie professionali, sono le seguenti:
Le persone sono uniche, hanno talenti e debolezze, desideri e timori. Nel lavoro ricercano non solo la possibilità di mantenersi ma anche e soprattutto la possibilità di dar senso alla propria esistenza tramite i rapporti interpersonali e il senso di soddisfazione per l’attività svolta. Proprio per questo ci piace dire che la nostra Agenzia Generali Piazza dei Cavalli non è altro che una grande famiglia, all'interno della quale ognuno di noi è percepito come unico e insostituibile.
fonte: https://www.blog-hr.it/2021/06/09/engagement-una-responsabilita-dellhr-non-dei-lavoratori/